一、从追梦青年到动画创业者

1989 年平成首日，23 岁的堀川宪司在富山县的出租屋里见证了时代更迭，彼时的他毅然从大学辍学，投身动画专科学校，怀揣 “进入制作现场” 的梦想，先后供职于龙之子 Production、Production I.G。回忆起入行初期，他坦言劳动环境恶劣，连住公司是常态，却因 “信息闭塞” 而安于埋头苦干，每周试映会的新鲜感支撑着他度过艰难岁月。

2000 年，堀川为履行 “孩子上小学时回富山” 的诺言，在故乡南砺市成立 P.A.WORKS 前身 “越中动画本铺”。他敏锐捕捉到数码化浪潮带来的机遇，即便深知地方办厂的风险，仍决心以动画为业 —— 此时的日本动画行业尚未有 “黑心业界” 之说，泡沫经济的影响尚未渗透，年轻的堀川带着昭和世代的热血，开启了地方动画公司的创业之路。

二、从外包代工到原创品牌的突围

建社初期，P.A.WORKS 靠承接外包业务生存，直至 2008 年借由网站企划 “ANIMERUNNER” 与神山健治、井上俊之等业界大佬的交流，堀川意识到 “元请（自主制作）” 的必要性。他果断抓住机会，以《真实之泪》为起点，确立原创动画路线，逐步摆脱 “下请体质”。

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堀川的企划常被调侃 “太过昭和”，但他在《朝花夕誓》中组建了平成世代与昭和末年生人的混合团队。他注意到年轻员工对行业的适应困境 —— 从 “周休二日” 的校园进入全年无休的动画现场，落差巨大。2016 年日本房租上涨更激化了矛盾，员工对福利的理所当然态度与业界特殊生态的冲突，迫使 P.A. 开启变革。

三、转型阵痛与社员化改革

2017 年 2 月，P.A.WORKS 推行全员社员化改革，终结计件承包制。此前，老画师需兼顾创作与新人培训，效率低下；改革后，老员工主动承担培训任务，傍晚轮流辅导新人，助力动画师从 “动画” 升级为 “原画”。尽管初期因预算压力损失惨重，但堀川坚信 “十年育人” 对地方公司的意义 —— 富山缺乏东京的人才流动性，培养本土团队是长远之计。

他直面业界 “两极分化” 现状：优秀动画师月收 40-50 万日元与普通从业者的困境并存，反驳 “业界要完” 的悲观论调，强调需全面看待矛盾。P.A. 的对策是：让新人看到 50 岁资深动画师的活跃，消除职业焦虑；梳理 “提高单价 - 增加预算 - 确保工期 - 新人培养” 的因果链，推行全员参与的综合改革。

四、未来规划：构建 8 组制作体制与行业愿景

堀川计划将社内人员按作画、作画监督、演出分为 8 个班组，每班年均制作 5 话，形成 40 话的轮转体系，通过强化内产率改善流程。他要求创意与制作部门协同制定安定日程，老员工扶持新人，以《白箱》中 “照亮人类未来” 的理念为目标，计划在 2020 年前后对外公开转型信息。

平成末年，P.A.WORKS 以 “Progressive Animation WORKS” 之名推进改革：前三年调整体制，公开公司特色，试图将业界的 “哀鸿遍野” 转为积极前行的呼号。堀川相信，通过有组织的改革，既能延长动画师的 “现役寿命”，也能让观众每周在电视上看到凝聚全员心血的作品 —— 这既是他对平成时代的告别，也是对令和动画业的期许。

发布于：四川省